商品供应链

3.1 前端防杂

鱼你在一起酸菜鱼，2019年产品组合6+6+5，6款酸菜鱼、6个配菜、5种饮料（6+6+5）的SKU（库存量单）模式，2020年 8+8+5+小食辅品，8款酸菜鱼、8个配菜、5种饮料、小食辅品。海底捞最开始起家做麻辣烫生意，产品简单、场地简单、人员简单，全世界最大的餐厅，都没有厨师，因为没有厨师才能标准化。世界上最大的餐厅是麦当劳，因为麦当劳没有厨师。中国最大的餐饮品类是火锅，因为它也没有厨师。所以在餐饮行业，好吃的往往做不大，能够做大的餐饮企业，往往不好吃，好吃的程度最多70分。如果要让好吃的程度从70分达到90分，成本至少增加1倍 ；如果要让好吃的程度从90分达到100分，成本还要增加1倍，这完全没有必要。

由于SKU复杂度过多，商家需要采购少批量、不同的原料以备用户选购。这样一来，相应品类采购规模小，议价能力低;SKU过多，库存压力和损耗率大。在业务发展的初期，一定要产品简单，降低复杂度，降低人复杂程度、场地的复杂程度、货品的复杂程度。商场客流统计系统

3.2后端减重

减重的目的是为了在VUCA环境下，ROI 最大化，轻资产只是表象，在特定的环境下，重资产也能增加ROI，比如在麦当劳发展的早期，大量自建网点，那么重资产也可以采用。麦当劳创始人哈利·索恩直言：“我们本质上不是一个食品生意，我们在做地产。卖汉堡只因为租客（加盟商）可以卖它交房租。”但是，那是在美国高速发展时期，现在在充满易变、不确定、复杂、模糊的大环境下，这种就不适合。

企业获取资源有两种方法，第一种是交给供应商做，另一种是自己做。当企业没有能力选择和管理供应商时，就不得不走上竖向集成模式（供、产、销大都处于同一个公司内部），导致重资产运营，投资回报率低下风险也大。以生鲜行业为例，2015年末，自建蔬菜基地的锦绣生鲜上线，重资产运作，产、供、销都在自己公司内部，风险也集中在自己身上，难以快速扩大规模，目前经营难以维继，官司缠身。

钱大妈走轻资产道路，是直接与供应商合作。门店每天15:00之前，向总部提交第二天的订单，待订单汇总之后统一向供应商下单，并在凌晨送往钱大妈自己的配送中心。此后，钱大妈内部进行分拣、打包、配送，5:30之前送达各个门店，这个环节，钱大妈能够直接管控供货商的损耗。如果拣货过程中发现损耗率大于4%，这个供货商将面临惩处。筛除4%损耗后，那些5:30之前上架的商品如果再有损耗，门店可以直接退货给钱大妈总部，保证门店进货0损耗。

3.3中间治乱

计划是（前端）需求和（后端）供应之间是桥梁，“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。前端和后端都减损之后，最终考验的就是门店自身的计划预测了。以钱大妈为例，每天15:00下单时，如何保证单量不会太多造成库存，又不会太少造成缺货？主要有两个动作：1、摸透消费者特征 2、打折清库存。

首先是摸透消费特征。钱大妈能在2个月内了解所在社区的消费特性，预估每个门店的日消费量。千店千面，每个门店都有不同的消费特点。钱大妈需要每个店长统计预测，然后上报到总部。其次，保证不卖隔夜肉，库存当日促销。就算是钱大妈还剩余库存，其每天19:00开始就会上演一波大促销。19:00打9折，19:30打8折，一直营业到23:30后，门店所有商品就会免费送出。钱大妈目前损耗率5%-10%。生鲜行业减损做得最好的，是永辉超市，损耗率4%，盒马鲜生10%，传统商超20%-30%。

以大东鞋业为例，库存一般是鞋服企业最头疼的问题，因为库存会占用资金，而且存放太久的鞋子会发生氧化，卖相不好。大东却实现了“0库存”，每季卖不出去的，送也要送出去，通过“买一送一”等活动，不仅增加了消费者对品牌的好感度，也能较快速度清理库存。