文章来源：品牌数读疫情的第三年，重置了中国商业的基本面，也让原有的一些商业趋势加速发生。 作为以线下服务为主的实体商业，购物中心和品牌商户们从2020年初的盲目、慌乱，到2021年相对从容应对，再到2022年“倒春寒”多点爆发再次慌乱。三年来，有的企业转向精细化运营，有的企业稳健为本，有的企业反而逆势扩张。 在“适者生存”规则之下，究竟线下实体品牌衍生出了哪些体会与思考？对于疫后消费市场重构，又有哪些启发与预判？ 5月13日晚，赢商tech董事长、中国商业联合会副会长吴传鲲与林清轩创始人孙来春、比萨玛尚诺中国总裁&首席执行官王东生、华映资本主管合伙人王维玮等三位大咖，共同探讨消费行业的现状与未来。赢商tech董事长吴传鲲 1.纵观3年疫情，监测购物中心客流数据来看，2020年第4季度是表现最好的。2.疫情倒逼品牌发生改变，可能有些动作只是满足当下的需求，但无论如何，我们都要积极挖掘更多的机会。3.这一轮波动下很多行业会洗牌。一般的餐饮品牌，正常情况下只够发三个月工资，所以现状很难。其中的关键是，如何在洗牌的过程中把握大的机会，例如，如何转型，如何把握危机里的机会。4.真正的企业家做事要乐观，要有战略定力，不能盲目跟风。尤其在当下，要对企业的发展方向有持续的定力，只有坚定不移地往前走，才能抵达目标。当然，面对疫情，大家也要做好全方位的准备。5.从宏观环境来看，市场有高有低都很正常，我们如果用客观的视角来看，就不至于非常焦虑。任何时候也都要有一个平衡，要做好生活和工作的平衡。6.中国毕竟是人口大国，按人群年龄结构和城镇交叉划分，每一块市场都大有天地。只要做好其中一块市场都是很大的生意，所以大家要保持乐观的态度，把自己的事情做好。林清轩创始人孙来春1.疫情催生了两点看得见的变化，看得见的变化是，第一，有目共睹，线下实体门店大规模关店，即便线下个别城市的门店依然开业，也缺少客流，线下生意受损非常严重。第二，物流停运。物流的问题不只局限在为消费者发快递上，即使消费者不能拿到快递，消费者也还在，还愿意下单；但包材、原料的停运对生产端产生了更深远的影响。 2.疫情也催生了两点看不见的变化，其一，消费者的购物需求在降低，消费时更加犹豫；但是消费者买得更少、更好、更加谨慎了，这对林清轩来说是好事。之前消费者可能冲动就消费了一支口红，但是现在更不愿意花钱去试错，想买什么的时候才会买什么。消费者在想到润肤油的时候，便想到了林清轩，这说明在消费者的认知中，“润肤油等于林清轩”的品类认知正在形成。其二，疫情下，“可乐换一切”的思维也会延伸到护肤品上，作为刚需的护肤品也会衍生出囤货思维，可能出现“护肤品换一切”、“林清轩换一切”。 3.不仅“人”在变化，消费者的变化也带动“货”和“场”的变化。疫情缓解之后，林清轩将在全国多点布局云仓。林清轩的生产基地在上海市松江，在此次疫情中管控得当，解封之后会将部分货压到武汉，同时还要在武汉等全国10个主要城市布局，和本地的门店形成前店后仓的格局。生产上，林清轩也计划建成3个工厂，加大供应，只要有货、有物流，品牌就可以运营。疫情也挖掘了山茶花油的舒缓神经、疗愈作用，林清轩的香水“森林之水”也计划面世。 4.企业就像是感情，要抱有长期主义。品牌能不能百年不重要，重要的是为百年去奋斗。4月1日，林清轩内部组织了一个“以无理由的乐观去拼命工作”的主题分享，之所以是“无理由”，希望员工不要升职加薪才乐观，要将乐观作为一种生活态度。接下来可能更难，朋友圈、微信充斥着各种悲观的消息，可以生气、迷茫，但是如果秉持着乐观精神、带长期主义的眼光来看，总可以化解这些负面消息。长期主义也推动品牌在当下持续投入，今年4月，林清轩又在福建永安的荒山上种下了330亩山茶花树，要等待7年时间才能使用。 5.品牌除了满足消费基础需求，未来也要满足消费者的精神需求。在摆正心态的同时，也要为接下来做好准备。疫情中也能发现新的机遇，比如披萨外卖的增长、林清轩洞察到消费者对天然味道的需求，如何利用好新的机遇，品牌们可以在此时此刻来规划。封控之中更适合磨刀、思考品牌策略、组织培训，计划未来3年的事。林清轩也请了专家来帮助品牌做未来3年的规划，做高潜人才的识别和培训。比萨玛尚诺中国总裁&首席执行官王东生1.今年的难，具体表现在：其一，是物流链的断裂。我们制作披萨的核心食材送不进上海，部分披萨上面的配料topping到现在仍有断货的现象。其二，是生产端受到影响，我们生产原材料的工厂受疫情影响被封闭。其三，是运输成本的上涨。作为保供企业，我们自己找有通行证的车把产品送往周围社区顾客的家里，运输成本比以前贵了不少。其四，是运力尚未恢复到正常水平。餐饮离开了外卖平台难以想象，现在主流外卖平台如饿了么、美团的运力大概恢复了三分之一左右。现在的八家保供门店，仍旧会出现外送应答不及时或是顾客需要叫闪送的情况。 2.从餐饮的模式以及对未来餐饮的影响，我觉得有以下几个变化。首先是营业额的变化。比萨玛尚诺的定价人均在100～120元之间，我们的客户画像中，60%是女士顾客，30%-40%是小朋友，剩下的10%是男士。我们目标客群的购买力相对比较强。但我们能够感知到顾客的消费能力在未来会处于平缓或下降状态。其次是成本的变化。现在各个领域、各个行业都是互相之间连接在一起，没有完全独立的个体。而互相联动产生的连锁反应也被进一步放大，缺少任何一环都很难跨过去，因此成本的提升比较明显。另外是门店一线伙伴的招聘在变难。我们招募最一线前厅、后厨的伙伴有一些可能会选择离开一线城市回到自己家乡去工作或创业。最后是门店商业模型的变化。我们的门店已经不仅仅是堂食门店而是工厂、中央厨房。同时也是前置到100米、1000米范围社区的前置仓，再通过相关运力运到社区顾客的家里。我们也在探讨，在未来不确定性的过程中，如何能够把堂食、外卖、社区团购、企业团餐等结合在一起，而不仅仅是以往的堂食。 3.对于员工及员工薪酬，首先在疫情期间，我们号召了更多的伙伴一起，跟公司共渡难关，同时把公司的现状坦诚地和所有伙伴进行交流，达成共识非常关键。第二点具体分为两个层面。针对单店管理层以上，由我带头，有三个月的薪资折扣缓发，但我们会承诺所有伙伴，当疫情恢复后会重新补回来。针对一线员工，我们按照国家的规定进行发放。第三点是对伙伴的关心。疫情期间，我们也在组织人力、物力进行相关投送，保证住宿舍的一线员工的物资供应。 4.我们有几个积极自救的方法，内部总结为“比萨玛尚诺积极自救九大办法”。首先是心态调整。焦虑是没有用的，从焦虑转变为积极自救，信心比黄金更重要。其次是开源。社区团购对于社区老百姓的生活方式、餐厅的营业方式、物流的配送方式，销售方式等都产生了巨大的改变。从供给侧即商家而言，餐饮品牌需要研发出更适合社区团购的产品，我们也在倒逼自己，研究新零售产品。另外是生产方式和团队组织方式的变化，原先餐饮领域更多采用科层制的组织架构，但这几个月我们不断尝试项目管理的组织形式，将常规作战与特种小组作战相结合。最后是伙伴工作技能的改变，经营社区团购意味着门店伙伴需要拥有运营门店社群的能力。而需求侧的变化则是消费者对囤货意识的转变和生活方式的改变。 5.从外部维度来看，我们国家改革开放40年的时间都在高速发展，我们永远相信所有事物的规律都是高低起伏的结合。未来很难再像5年或10年前那样高速成长。我认为还是要回归到规律上，不可能始终好、始终坏，而是好坏结合，不断波动向前。从内部视角来看，比萨玛尚诺最早从英国发源至今，在57年的历史长河中，自身也成功穿越了多个经济周期。现在反而是修炼内功、练习蹲马步的绝佳时机。还有那么多伙伴跟公司一起干，挣钱养家。这是一个机会，也是一种责任，不能轻易放下。华映资本主管合伙人王维玮   1.当下对于投资机构来说最大的影响是项目推进和投资速度的变慢，无法出差、无法现场尽调成为最大难题。很多企业的电商物流都受到严重影响，而物流会直接影响到上游供应链问题和下游配送问题。   除此之外，人员招聘问题、出海贸易物流问题、上游工厂复工问题也都非常严重。同时，资金问题也要重视，今年的融资状况不乐观，在这里要提醒企业需要做好很长时间内融不到钱的准备，当下需要靠自身寻求办法。 但同时也存在一些机遇。例如对于很多餐饮企业来说，社区团购变成本轮疫情中的重要机遇。在团购中，品牌的重要性得以显现，一般都要40-60份起的团购，可以迅速打开消费群，让更多人在短时间内通过团购接触到品牌产品。 此外，疫情期间也变成很多企业修炼内功的黄金期。在大家都被迫慢下来的阶段里，很多企业将时间花在人员优化、供应链能力提升、公司内功升级等方面，随时待战迎接消费欲望回归、趋势重新大好的时候。2.因为未来的不可预知性，目前企业普遍意识到“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里”，而是要放在全国。在符合经济利益本身及商业逻辑之下，把不同的东西放在不同的地方成为当下趋势，万一哪个地方受了限制，其他地方可以进行调动。 其次，数字化非常重要。疫情期间的数字化可以帮助企业提升人员效率，让管理标准化。之前很多企业认为数字化无足轻重，但是通过这次疫情大家普遍深刻意识到数字化的重要性，这是未来必须要夯实的事情。 3.对于目前的餐饮企业来讲，除了堂食、外卖，还出现了第三种场景：到家。本轮疫情期间，很多外卖被迫停止很长时间，使得很多企业在这段时间内把“到家”这一块做了起来。对于消费者们来说，会对好的品牌存有味觉记忆，而企业正好可以抓住这个机会。 未来大型餐饮公司实际上是“供应链+终端及其他端的公司”，小型公司就是“供应链+零售”。堂食就是“供应链+门店”，外卖和到家就是“供应链+即时配送”。可以感受到，未来餐饮行业的天花板已经被打开，对于很多餐饮企业来说这是个非常好的契机。  4.消费赛道是个非常有优势的赛道，这个赛道是百花齐放的，不论是餐饮、服饰还是其他，只要做得有自身特点，都会拥有自己的一片天地，也会拥有大量的机会。受疫情影响，消费者的行为习惯会产生变化，这时就需要思考企业在当下在承受的影响是什么？这个影响是短期还是长期？比如餐饮企业方面，从长远来看，吃是不会受到巨大影响的，那么就可以思考通过其他的方式去做。如今线下店被关停，这只是短期影响，大家都应该保有信心，保持乐观的精神。5.我想要提醒企业家朋友们，市场有时候其实是反映过激的，一件事情很容易会被媒体放大。企业家们一定要波澜不惊，要知道资本投不投是不重要的，大家做一件事情，资本只是加持。我们是企业背后的人，我们帮助企业家成功，而并不是我们投出了什么，并不是我们造就了什么。所以企业家本身需要对自己的路径、规划思考清楚，不要太在意那些“资本寒冬”、“行业衰败”之类的说法。因为这些都是很正常的。行业存在周期性，大家不要太在意所谓的资本波动。 今年或者明年，重点不要放在融资，而是要想如何通过自身的努力，例如团购、加盟、会员预售等方式把现金流保护好。总之，我们要做最坏的打算，但同时也必须对未来充满希望。如何减少开店风险？

“疫情下的上海餐饮人心声”系列收到了数百万餐饮人的共鸣，也收到了人民日报、行业协会、市相关领导的关注。感恩我们每个普通人的善心和转发，让全社会听到餐饮人的心声。 让我们共同期待开放堂食等政策的出台后行业形势的好转。 了解开放堂食后的客流数据 ▲上海餐饮人 | 江边吹风排忧 “覆巢之下安有完卵”？作为“小小蝼蚁”的行业服务商，我们只想说：任何行业都是唇齿相依，当一个行业遇到困难时，我们唯一能做的就是尽我所能，无条件帮助行业走出困境。 今天，我们起草一篇可能不算完整的“餐饮自救24计”，希望能够通过有限的观察和经验，帮助餐饮企业“自救”。同时更期望这篇文章能够“抛砖引玉”，欢迎更多餐饮业专业人士，将行之有效的自救方式，通过文末评论区展示出来。 餐饮人，一直在自救！我们从来都没有“等、靠、要”！ 再小的力量也是一种支持， 欢迎将此文发给你可能需要的餐饮朋友！ “ 餐饮自救24计“▼ [...]

知名连锁品牌都在使用的选址神器原文转载自：咖门下沉市场开咖啡店租金低试错成本低是个好思路但是“找准定位因地制宜”的咖啡品牌似乎更容易成功很多三四线城市都开出了自己的咖啡小连锁少则三五家多则十多家；他们定位清晰品牌感很强有的做到最高日销杯1000杯＋最高日营业额2.5万此外一些一二线城市起家的咖啡品牌也开始主攻三四线城市开始跑马圈地三四线城市正在成为咖啡品牌争夺的主战场？有哪些可复制的开店经验？先说一个结论：三四线乃至县城小镇的咖啡消费正在迎来爆发式增长有的县城咖啡馆打卡笔记已达8000＋很多小城市能看到精品咖啡店纷纷落地低价的连锁咖啡店也逐渐开出了规模在汕头Cafe on warm开出了3家店产品包括季节限定意式咖啡燕麦奶系列等客单价多在16~26元之间手冲则是26元和28元主理人蔡咏辉告诉说如今门店最高日销杯量1000杯＋最高日营业额2.5万元日均300杯＋而呼和浩特开出5家店的60颗豆咖啡做了十年之久在当地很有知名度和口碑被网友称为“呼市咖啡馆的天花板”还有在吉安开出4家店的Y cafe在乐山Uncle King X UFO咖啡开出5家店延吉的劳顶笨咖啡和後浪咖啡分别开出了11家店和4家店丽水的与非咖啡开出了4家店……除了区域小连锁一些一二线城市起家的中型连锁品牌也开始主攻三四线城市 开出24家店的轻氧咖啡，产品分为咖啡和茶饮两大类，咖啡主要有经典咖啡和创意咖啡，客单价在18~36元之间；茶饮分为鲜奶茶、水果茶、冰沙系列等，客单价在20~26元。“我发现我们真正做起来的，都在三四线城市。”轻氧咖啡的创始人郭晶晶告诉我，如今，轻氧咖啡八成以上都开在三四线城市，最高日营业额达2万元。从成都走出来的咖啡连锁品牌√5 coffee目前已开出50家门店，75%开在三四线城市，并且在三四线城市表现亮眼。一面是瑞幸、幸运咖等大型连锁攻城略地，一面是5~50家中小型连锁快速崛起，三四线城市，已经成为咖啡的“兵家必争之地”？通过采访多个三四线城市咖啡连锁创始人，我发现了他们在三四线城市一些可复制的开店方法论：1、选址多在繁华地段，“两三家店包围整个城市”在三四线城市开店，多选址在商业繁华的中心地段。“在三四线城市，市中心大多只有一两个，配送三公里基本上就覆盖了大部分的办公、活动、生活的区域。”Cafe on warm蔡咏辉说“布局两三家店面，就能包围整个城市的外卖圈。”轻氧咖啡创始人郭晶晶说。此外，在三四线城市的繁华商圈，集合了瑞幸、幸运咖等咖啡品牌，以及书亦、茶百道、古茗等新茶饮品牌，已经对饮品市场进行了培育。2、一家很潮的咖啡馆，还是能引发打卡种草“三四线城市刚需属性还没有那么强，人们对于咖啡馆还是有空间和打卡的需求，”轻氧咖啡郭晶晶说，“一家很潮的咖啡馆还是能在小城市引起打卡种草。”轻氧咖啡每个店面装修风格都不一样，都结合时下年轻人喜欢的元素，在玉林被称为“老网红”和“网红基地”。此外，轻氧咖啡和√5 [...]

从餐饮大佬、到跨界大佬，为什么都对小酒馆青睐有加？小酒馆又来大佬了“何以解忧，唯有杜康。 何以解酉，唯有小馆。”这是解酉小馆打出的Slogan。6月中旬，万达酒店及度假村与洋河股份合作的解酉小馆揭幕。八仙桌、条凳、红盖头的酒坛、青花瓷碗， 古朴的大门上张贴着“福泉酒海清香美，味占江南第一家”。前几日，中石化“易捷甄酒馆”在杭州揭牌，宣布将在加油站开专卖店卖酒。“开车加油”与“喝酒”，两个看似完全相悖又时而彼此牵挂的故事，在另一个维度碰上了。小酒馆，正在源源不断地接收着新力量。大佬齐聚跨界者前赴后继盯住小酒馆的“大佬”，可不止这一两家。前有江小白，与太合音乐一拍即合，打出“以餐佐酒 以酒配乐”的概念，启动DEMO概念酒馆。将LiveHouse、餐吧、KTV统统搬进了占地855㎡的小酒馆；后有Bilibili，一句“有酒、有串、有江湖”，将豆瓣评分9.0的下饭神剧《人生一串》照进现实。再往前细数，餐饮人在小酒馆这门生意上也有过不少跨界尝试，按模式划分基本可以从两种思路来看：>>独立派推副牌：横向造势“X+酒”通过母品牌的势能，在拓展品牌线的过程中寻找新增收点，试图完成全品类矩阵。去年五一前后，和府捞面专门推出副牌——落地于上海的和府小面小酒。中式国风装修，除了自家招牌小面外，还加入川菜、烧烤等融合菜系；喜家德饺子酒馆也是同样的路径，标志性红色、饺子形门头，满眼霓虹灯，墙上张贴着“饺子就酒，越喝越有”的宣传口号。>>融合派店中店：纵向拉大经营范围在原有门店不变的基础上，通过增加酒类产品、开辟独立饮酒区等方式，一边增加经营时段，试图集齐“早餐+午餐+下午茶+晚餐+夜宵”，一边探索更多的盈利可能性。去年8月，火锅大佬海底捞开了一家“Hi捞小酒馆”，在火锅经营场景下新增“饮酒区”，营业时间进一步拉长；再早之前，湊湊火锅将门店直接改造成“湊湊小酒馆”，在730平方米的店面内，不仅单独开辟出20平方米做饮酒专区，还增加了live演出。为什么大家都觉得酒馆是个好生意？入局者一波又一波，从餐饮大佬到跨界大佬，小酒馆的魅力到底在哪？>>魅力点一：沃土落地现实，跨界投资的核心本质在于增收。根据相关数据显示，我国酒馆行业的总收入由2015年约844亿元增至2019年约1179亿元人民币，复合增长率为8.7%，预计将在2025年增长至1839亿元人民币。2021年底，在海伦司强势扩张与成功上市的背景下，市场对小酒馆赛道的热情达到高点。该年国内小酒馆门店数量达到3.8万家，同比增长8.57%。与此同时，国内夜间经济发展水平也在快速增长。根据国元证券报告分析，预计2022全年规模将突破40万亿。从消费占比来看，当前国内夜间餐饮消费额占全天餐饮消费额已经达到四成，在夜间经济中，酒吧业态仅次于纯餐饮业态。有资深餐饮行业人士表示，一般餐饮的利润在8%至10%，但酒水的利润则可以达到50%至70%。夜晚的“微醺经济”作为年轻人的消费主场，低度、低价、高颜值、高利润的酒，显然存在着巨大的市场潜力。>>魅力点二：“天然实验室”从跨界大佬入局的视角来看，以洋河股份、江小白等白酒品牌为例，零售到餐饮的跨界，带来的是第一手反馈与链接更多潜在消费者。江小白酒馆总经理蒲俊岐曾对内参表示，江小白做酒馆的目的不在于抢占餐饮赛道，或是探索新的转型路径，而在于做“离用户最近的实验室”。江小白酒馆产品试饮区酒类品牌在小酒馆生意场里，有着天然的消费背书。以往只能通过“酒厂-品牌-经销商-客户”的传统路径销售产品，在融合“小酒馆”的新场景后，品牌可以第一时间直接触达消费者。新产品好不好、大众市场满不满意，消费数据最直观也最客观，无疑是市场里的天然产品实验室。>>魅力点三：捆绑新客群，打造消费场景融合各种X经济上场，背后所隐含的底层逻辑在于消费需求转变。当996侵蚀心脉，当社交微笑刻进DNA，被快节奏工作捆绑的新时代年轻人，餐饮需求正在从“吃饱”到“吃好”进行蜕变与升级，不再追求大醉，转而恋上微醺。一杯饭局上的“社交酒”，变成小馆里的“微醺酒”，让喝酒的传统商务属性最大化降低，提升自我玩乐的需求。在这样的情况下，消费画像也随之从中青年男性拓展到职场白领、大学生，消费场景也由单一的商务宴请逐渐融合，进一步扩大范围。>>魅力点四：品牌造势，借力打力开副牌、做融合，不论是在原有品牌基础上扩展，还是直接链接其他品牌做联名、快闪店，都能在探索新增长曲线的同时，强化品牌基因。跟住“夜经济”“微醺经济”的风口，牢牢抓住年轻消费群体的真实需求，先一步抢占心智，无论最终门店营收情况如何，品牌总归是能一枪打响。从各家耗费精力、时间钻研出来的强传播性宣传语便可窥见：“一个人的小面，一群人的小酒。”“有串、有酒、有江湖。”“饺子就酒，越吃越有。”“你带来夏天，我带来酒。”“今夜喝酒不应酬。”用品牌文案传递消费者心声，从“站在消费者的角度”到“我就是消费者的一员”，当产品与消费者融为一体时，品牌基因不再是刻画，而是烙印。酒虽好别贪杯小酒馆魅力虽大，却并不是谁都能征服。落地现实情况，第一批跨界小酒馆的餐饮人似乎正在“半死不活”的状态里挣扎：2019年开业的奈雪酒屋，经营不足1年关门；喜家德小酒馆被消费者评价缺乏喝酒氛围；老乡鸡酒馆噱头造势后，不足一个月便丧失客流；湊湊火锅加入小酒馆模式的新门店达不到复制要求；眉州小酒馆饮酒氛围寡淡，饭市满座时无人点酒。即使是海伦司，在上市后交出的第一份答卷中，也能看到“从盈转亏”的数据。2021年，其全年亏损达到2.3亿元，而净利润仅为5.4%。倘若将小酒馆生意放在国际市场中，可以看到其经营本质、消费逻辑等，与日式居酒屋高度相似，强调社交属性与独处需求无缝切换，打造“入口享受小资情调，满眼尽是烟火人间”的消费氛围。但当“消费氛围”这个双名词组合出现时，重点往往在于后者。对于顾客而言，小酒馆的“整体氛围感”要远大于“实际消费水准”，甚至需求要细化到“沙发软不软”、“背景音乐好不好听”、“灯光能不能让人放松”等等。而现在看来，餐饮人做酒馆的逻辑重点似乎更聚焦于前者。小酒馆当然是个好生意，但对于餐饮人而言，还需要先厘清一个小问题：酒馆客群需求不在于“吃饱”，而在于“吃好”。